在實際工作中，員工離職管理已經(jīng)逐漸凸現(xiàn)出其重要性，成為人力資源管理的熱點和難點。倘若處理方式不當，則會給企業(yè)造成極大的負面影響;反之，則會提升企業(yè)的雇主品牌影響力。

　　當前員工離職管理面面觀

　　離職在性質上可分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休;非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。企業(yè)需要真正關注的是對員工辭職的管理。在這里，我們將著重討論自愿離職中的辭職情形即企業(yè)的人才流失，也就是那些有利于企業(yè)運營和成長，屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的員工離職。

　　調(diào)查顯示，約有七成人力資源經(jīng)理認為，自己在員工企業(yè)服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內(nèi)的中小企業(yè)，基本無離職管理可言。

　　許多企業(yè)在員工離職管理過程中的表現(xiàn)主要有：

　　1、認識上——恩斷義絕

　　一家公司對外發(fā)布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨后，該公司董事長在內(nèi)部發(fā)布了一份備忘錄，宣布是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監(jiān)視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉直下——好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態(tài)度來對待員工離職管理的“走人”方式在企業(yè)中并不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業(yè)的“背叛”，離開公司也就脫離了與公司的所有聯(lián)系，好似潑出去的水，恩斷義絕，老死不相往來，于是臨走還給員工臉色看，趁機“惡心”一次，以泄“背叛”之忿。

　　2、心理上——擔驚受怕

　　對于員工的離職，管理者不僅“深惡痛絕”其背叛之為，更是擔憂其對企業(yè)的攻擊問題。一般有兩種情形，一種是散播不利于企業(yè)的言論，對企業(yè)的聲譽造成不利的影響。這種做法主要是員工與企業(yè)之間“感情破裂”而造成的。華碩創(chuàng)辦人謝偉琦辭職后以電子郵件，向華碩制造處所有同仁說明，他辭職是因為不認同華碩領導人對高層人事的任用以親疏遠近作為標準。謝的這一行為無疑對華碩造成非常大的負面影響。另一種是離職員工手上掌握著商業(yè)秘密，如果幫助競爭對手，將對企業(yè)的業(yè)務造成沖擊。西安一家企業(yè)狀告公司離職員工剽竊公司的技術機密后跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工“倒打一耙”事件的不斷出現(xiàn)，實為管理者所擔憂，企業(yè)不得不防。

　　3、制度上——形同虛設

　　盡管很多公司對于員工離職都制訂了一套較完善的制度，規(guī)定了員工離職的程序及離職員工的后續(xù)管理等。但在實際執(zhí)行中，更多地是為了程序而走程序，片面追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應的制度在執(zhí)行中也成為機械作業(yè)，沒有得到切實的落實。

　　4、實踐中——軟硬兼施

　　許多企業(yè)在處理離職員工的過程中，為了留住員工，往往會“軟硬兼施”。

　　首先，“口氣軟”——空頭許諾。有些企業(yè)可能會暫時給離職人員許下空頭支票(如加薪、晉升等)，以便完成眼前的業(yè)務或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達到，就會遺忘或者否認當初的承諾，結果導致這些員工再次氣憤地離去。他們會記著你的不好，帶來的結果都是連環(huán)的負面效應。

　　其次，“執(zhí)行硬”——克扣工資。一些企業(yè)不愿意放棄手中的人才或是出于對員工離職的不滿，會采取經(jīng)濟手段強留或制裁員工。很多員工都曾有過被原單位克扣工資的經(jīng)歷�？赡芷髽I(yè)認為這是一種最為直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為做出補償?shù)囊环N方式。殊不知，恰恰適得其反，因為金錢而傷害了員工感情，企業(yè)形象也受到損害，最終斷送的也是企業(yè)的未來。

　　雇主品牌理念下的員工離職管理

　　雇主品牌是企業(yè)品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業(yè)給已經(jīng)雇用員工以及潛在雇用對象的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業(yè)在員工心目中的形象，影響到企業(yè)的凝聚力，同時也會影響潛在雇用對象對企業(yè)的評價，動搖他們對于企業(yè)的信任，雇主品牌形象就會受損。安達信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在于它擊垮了在很多企業(yè)心中值得信賴的會計師品牌形象�？梢姡�如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對于企業(yè)有利的信息，也是企業(yè)建立良好雇主品牌需要重視的問題。

　　1、更新觀念——離職員工價值的再認識

　　著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”對于離職員工，如果我們細心研究，就會發(fā)現(xiàn)他們是一筆寶貴的財富，關鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。

　�、俳�(jīng)濟價值。返聘離職員工可以降低企業(yè)的成本和費用。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高�！敦敻弧�500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。但由于“心結”未解，一些企業(yè)往往會有意識地避免雇用曾經(jīng)離職員工，無形中就增加了企業(yè)的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業(yè)，則大大縮短對環(huán)境的適應期，也就降低了學習成本直接提高了企業(yè)的效益，并且工作效率會比新人要高很多。

　�、谛蜗髢r值。良好的口碑和企業(yè)形象對企業(yè)而言至關重要。離職員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶。他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。每一個員工，在面對外部的時候，都不會愿意貶低自己供職或者曾經(jīng)供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念上也能發(fā)揮積極作用。

　�、坌畔�價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機。離職員工同樣可以為企業(yè)傳遞寶貴的市場和技術信息。大多數(shù)離職員工還會從事與原工作相關的職業(yè)，所以他們可能掌握許多相關的技術和市場信息，甚至競爭對手的動向，從而為原企業(yè)提供可能的市場機會。同時還可以通過現(xiàn)在的工作單位狀況，為原企業(yè)提出改進的建議。

　�、芄芾韮r值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業(yè)管理中存在的問題。由于員工已經(jīng)或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、工作環(huán)境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，并能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業(yè)對管理中存在問題的反思。

　　2、重在實踐——人性化的員工離職管理

　　①快樂的離職面談——坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業(yè)與員工最后一次面對面的正式的交流和溝通。通過離職面談，了解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現(xiàn)出企業(yè)人性化管理，使在職員工感受到企業(yè)對他們的重視和關懷，從而意識到自身價值的重要性;同時也可以預防可能出現(xiàn)的攻擊企業(yè)的行為發(fā)生，樹立良好的企業(yè)形象。

　　與員工進行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關心他的需要，要盡量營造一個輕松和諧的氛圍，讓員工感覺到企業(yè)對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其愿意盡情地傾訴內(nèi)心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業(yè)的客觀評價，獲得其對公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。

　　②開明的離職程序——彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業(yè)使出了渾身解數(shù)，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設置違約金等做法，在國內(nèi)企業(yè)尤其是一些老國有企業(yè)普遍存在。這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關系勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內(nèi)某商業(yè)銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發(fā)展時，行長不僅爽快應允，而且讓人力資源部經(jīng)理協(xié)助他到相關部門辦好全部手續(xù)。臨行前，行長一句“有空�；丶铱纯础备�讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業(yè)應及時結算工資，積極配合辦理相關手續(xù)，并且及時給付相應補償。不要與員工太過于計較，這也是體現(xiàn)公司人性化最實質性的一條，還是中國的一句老話：好合好散。

　�、塾H密的善后關系——建立檔案，保持聯(lián)系。通過前面的分析我們看到了離職員工的“剩余價值”，所以企業(yè)應該建立一個離職員工關系管理數(shù)據(jù)庫，存蓄企業(yè)所有離職員工的資料，并保持適當往來讓員工感覺到企業(yè)關懷。例如科龍公司的離職人員信息庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現(xiàn)、崗位變動、職位晉升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等信息，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的數(shù)據(jù)庫有利于管理人員了解、接近和開發(fā)利用離職員工。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。咨詢公司貝恩國際不僅建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。

　　④熱情的返聘制度——重歸故里，輕車熟路。每個行業(yè)的公司都自夸他們從來不考慮雇傭那些曾經(jīng)離開過公司的人，而無論他們表現(xiàn)有多么出色。但考慮到吸引優(yōu)秀的新雇員問題，公司就不能那么決然地把大門在離去的雇員背后“砰”地關上，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

　　我們應該歡迎跳槽的優(yōu)秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半。回到自己熟悉的環(huán)境，由于對人員、業(yè)務流程、管理方式和企業(yè)文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發(fā)揮自己才能的工作狀態(tài)，避免了新人進入后從不適應到逐漸適應的磨合期。另外，返聘員工跳槽后的經(jīng)歷對他們而言是一段寶貴的財富。不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加。回歸者的選擇往往經(jīng)過深思熟慮，他們對企業(yè)的忠誠度也更值得信賴。優(yōu)秀員工愿意重返企業(yè)，是他們對企業(yè)及企業(yè)文化的認同。摩托羅拉的“回聘”制度規(guī)定：如果人才離開公司90天內(nèi)能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續(xù)計算。人力資源部規(guī)定：在人才離職后的60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。臺積電于2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優(yōu)良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經(jīng)“志同道合”的伙伴再度回到臺積電。

　　總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，善待離職員工其實就是善待企業(yè)在職員工。每個企業(yè)都應該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，更應該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的一個關鍵環(huán)節(jié)。